Vierailijakirjoitus: Kun uudistat tai kehität, johda ihmisiä oppimaan

Taloushallinto on täynnä johtajia, jotka ovat suvereeneja numeroiden kanssa. Sen sijaan ihmisten johtaminen, varsinkin muutostilanteissa, on haastava laji, joka vaatii paneutumista, silmää ja oikeaa asennetta.

Menestyville yrityksille on yhteistä jatkuva uudistuminen ja oman osaamisen hiominen. Toiminnan kehittämiseen liitetään kuitenkin usein muutosvastarinta-termi, jolla voidaan selittää jopa epäonnistumiset. Yritysten avainhenkilöiden psykologiseen valmennukseen erikoistunut
Ilona Rauhala heittäisi koko termin romukoppaan ja siirtäisi painopisteen johtamisen laatuun.

– Muutosvastarinnassa on kysymys pelosta, eikä pelko lähde pois taltuttamalla vaan kohtaamalla. Ennen kuin yrityksessä lähdetään tekemään yhtään mitään, pitäisi johtajan vahvistaa omaa kyvykkyyttään ymmärtää niitä ilmiöitä, joita tapahtuu muutosvastarinnassa. Pitää paneutua ja hyväksyä se, että henkilöstön ja persoonien asenteen uudistaminen ei ole helppoa vaan saakelin vaikeaa. Siinä on kysymys ihmisten kohtaamisesta.

Lisää dialogia ja oppiminen käyntiin

Isoin asia muutostilanteissa on Rauhalan mukaan se, miten yksilön oppimisprosessi saadaan käyntiin.

– Tiimissä pitää tulla esiin oppimisen fiilis. Monesti taloushallintoalalla ihmiset pähkivät itsekseen asioita, kun tietoa ja oppeja pitäisi jakaa. Sanotaan, ettei meillä ole aikaa ruveta jakamaan tietoa toisillemme. Olisi kuitenkin hirmuisen tärkeää käydä dialogia ja ymmärtää, että ihmisten ja työkavereiden kanssa keskusteleminen on oppimista parhaimmillaan. Sellaiset yksilöt ja tiimit, jotka avoimesti kertovat, etteivät osaa kaikkea ja tekevät virheitä, onnistuvat kehittymään. He suostuvat myöntämään, että ovat tietyissä asioissa vasta-alkajia ja pyytävät apua. Tämä toki vaatii rohkeutta, mutta jos kerran Martti Ahtisaaren tasoinen ihminenkin uskaltaa kysyä neuvoja, niin miksei sitten joku muu.

Miten voit helpottaa uudistamisprosessia?

Työelämän erilaisten muutosten onnistuminen on Rauhalan mukaan paljon kiinni siitä, miten johtaja asettuu kohtaamaan oman työyhteisönsä tosiasiat – myös emotionaalisella ja psykologisella tasolla.

– Ei riitä, että kerrotaan faktista tietoa rationaalisesti. Ei riitä, että sanotaan automaation tai robotiikan tai uuden ohjelmiston tulevan. Sen lisäksi on kerrottava mitä se tarkoittaa yksilön tasolla. Johtajan tehtävä on pitää työyhteisö toimintakykyisenä ja sen lisäksi saada jo mainittu oppimisprosessi käyntiin. Mikäli johtaja ei tätä ymmärrä, ihmisillä saattaa ilmetä pelosta johtuvaa halvaantumista ja alisuoriutumista. Siinä hetkessä johtajalla onkin iso vastuu. Johtajan tulee toimia esimerkkinä ja myöntää, etten minäkään tiedä kaikkea ja minuakin jännittää. Johtajan tulee tulla pois jalustalta, inhimillistää itsensä ja sanoa työntekijöilleen, että selvitetään yhdessä miten tämä tehdään.

Kaikki eivät taivu kaikkeen

Yhä useammassa yrityksessä on ymmärretty se fakta, että kaikkia yksilöitä ei voi johtaa tasapäisesti. Ihmiset eivät ole samanlaisia, vaikka heillä olisi sama toimenkuva.

– Yhdenmukaistamisen buumi meni jo, ja onneksi yrityksissä herättiin siihen, ettei kaikkien tarvitse opetella kaikkea. Ne, joille oppiminen on vauhdikasta, pitää antaa enemmän vastuuta ja valtaa. He voivat toimia myös tutoreina hitaammin kehittyville. Kaikista ei vaan tule kaikkea, mutta yksilöiden kehittymisen avain on itseluottamuksen lisääminen. Johtajan iso tehtävä on miettiä, millainen itseluottamus tietyllä yksilöllä on ja miten tuohon ihmiseen saa kontaktin. Miten voin lisätä ihmisen turvallisuutta tässä asiassa? Tärkeää on luoda itseluottamusta muutoksen keskellä istuvaan osaajaan, joka kyllä oppi, jos uskoo oppivansa.

Oletko sinä hyvä henkilöjohtaja?

Kukaan ei synny hyväksi johtajaksi, vaan sellaiseksi kasvetaan oppimalla ja ajan kanssa. Miten sitten numerojohtaja löytää itsestään henkilöjohtajan?

– Hyvän johtajan tai sellaiseksi aikovan pitää suostua päästämään irti. Pitää ymmärtää, että kaikkea ei voi osata ja ihmisten kohtaamisen taidot kehittyvät ajan kanssa. Lisäksi ensimmäisenä kannattaa hyväksyä se, että ihminen ei ole kone. Vaikka maailma ympärillä digitalisoituu, niin meistä ei tule koneen osia. Voidaksesi johtaa ihmisiä laadukkaasti, pitää olla kiinnostunut ihmisistä.

Yksi keskeinen asia johtajan arvioinnissa on Rauhalan mukaan myös se, ettei johtaja voi arvioida itseään, vaikka miten haluaisi.

– Se on sama kuin arvioisi omaa juoksuasentoaan. Ei sitä oikein voi tehdä. Kyllä siinä tarvitaan palautetta työkavereilta, omalta esimieheltä, asiakkailta tai vertaisiltaan kollegoilta. Reflektointi on toki mahdollista. Voi esimerkiksi esittää itselleen 4 kysymystä: Missä onnistuin tänään? Mikä ei mennyt putkeen? Mitä olen tänään oppinut? Mitä voisin tehdä huomenna toisin? Ihmisellä on kuitenkin paljon sokeita pisteitä, joita ei pysty havaitsemaan. Jos itse kuvittelee tehneensä hommat hienosti, joku toinen voi ajatella, ettei se nyt ihan puikkoihin mennyt.

Riko hiljaisuus ja suostu johtajaksi!

Moni johtaja lokeroi asioita kritisoivat ihmiset vastarannankiiskiksi. Rauhalan mukaan aktiivisesti osallistuvat persoonat ovat kuitenkin hyvä asia.

– Vaikeampia ovat ne, jotka eivät sano mitään, ovat hiljaa ja hymyilevät. Johtajana olisin enemmän huolissaan heistä. Silloin ei ole kaikki hyvin. Silloin sinulla ei ole mitään tatsia siihen porukkaan. Ei siis pidä missään nimessä tavoitella tilaa, jossa kaikki ovat aina samaa mieltä ja nyökyttelevät kuin pienen korealaiset sotilaat. Siis pohjoiskorealaiset.

Taloushallintoalan luonne vaikuttaa Rauhalan mukaan myös siihen, että ihmiset saattavat olla ujoja ja introvertteja. Numeroihmisillä on lisäksi yleensä todella herkkä virheiden pelko. Tarkistetaan moneen kertaan asioita ja ollaan vähän kontrollifriikkejä.

– Hyvän johtajan pitääkin oppia tuntemaan ihmisten erityispiirteet. Kuka on tuo tyyppi? Mikä hänelle on tärkeää? Mistä juuri tämä ihminen motivoituu? Lisäksi on hyvä muistaa, ettei innostus välttämättä tartu itsestään. Varsinkin muutostilanteissa asiantuntijoita johdetaan arvostamalla ja kannustamalla ja antamalla tilaa ja lisää vastuuta. Vaatia myös pitää, koska asiantuntijuus velvoittaa. Lisäksi johtajan pitää päättää suostuuko johtajan rooliin. Jos päätös on kyllä, niin silloin pitää erkaantua numeroista ja ruveta johtamaan ihan oikeasti.

Ilona Rauhala on suomalainen psykologi, tietokirjailija ja yritysvalmentaja, joka on erikoistunut organisaatioiden avainhenkilöiden, avainryhmien, huippusuoriutujien ja johtajien henkilökohtaiseen valmentamiseen.